随着市场细分，政策调整，资金压力等等因素的限制，不可否认房地产销售会越来越被开发企业所重视，开发公司销售部门的角色也会被越来越多的专业销售公司所取代。

 

作为一个简单的代理企业（项目公司），利润来源很单纯，无非就是销售提点和超价提成。，在市场鱼龙混杂的今天尚且能够生存，他们有一个共同的特征：对项目经理的专业要求比较高，其他人员的技术含量不高，人员专业能力相对匮乏，流程不规范，大多都是抱着能拿点拿点，能混点混点的态度。因为国家政策对于房地产整体市场的调控，开发企业压力重重，让他们有了短期生存的空间。这类公司目前大部分采取扁平化管理，尽量减少职位，目的在于减少中间环节，避免人多事多，无人定论，降低工作效率，并很重视中层干部的核心竞争力及对公司的忠诚度的培养和宣导。对经理的培训必不可少，让中层骨干在工作中很好的跟随公司成长，强化核心团队，避免在一个固定的环境中无为，无成长。软肋也很清晰，项目经理在项目中和公司的运作中间起到决定性作用，相对来讲对项目经理的要求很高，不能有任何的偏差，项目经理工作强度比较大，而且相对而言需要公司强化控制。 避免项目流失。

 

作为专业代理公司的利润来源相对比较系统，除了销售收入，超价提成以外，还囊括了推广收入和策划收入等等，如果更加分的再细的话，作为专业代理公司部门比较齐整，除了销售部门，还有策划部、推广部、市场研究部门等等，所有的部门形成了一个完成的作战体系，支撑销售，南方城市比较典型的代理机构的运做模式，叫做竞争操作项目，即几个副总报价：如该项目代理费为1％（不含广告费）项目一个亿的营业收入（税前100万）某副总报价80万的营业成本，如另有报75万价低者操作此项目。从某种角度来说降低了一定的成本开支，增加利润。随着市场细分的强化和专业能力提升，这类企业的发展机遇越来越强，但他也暴露出一些问题：经理为全案负责制，一个项目完毕至交房，经理对于整个销售流程熟悉，形式上成为相当于项目公司的公司老总，该公司经理无论广告文案或现场执行都较好，所以各个案场风格也不经相同。企业文化比较分散。对公司的整体认同度不高。

 

作为专业代理公司现在遇到最大的问题在于销售和策划的关系，处理不当就会造成策划和案场脱节，使策划的广告效应往往在案场得不到很好的体现和落实，促成双方的积怨，降低工作效率和措施市场机会。如何有效的促进策划对销售的整体推进作用，是专业代理公司琢磨的重点工作之一。所以更多的公司开始采用项目负责人制，由项目负责人统筹销售和策划两条线，共同推进项目进度，这对于项目经理的要求也加大，不仅要懂得销售节点的把控，更要理解策划对于销售的作用，还要懂广告、推广。

 

无论是扁平化管理还是项目负责人制等，最终的目的在于第一、企业的稳定发展；第二、项目的整体推进；第三、自有专业能力的形成；第四、提升终端核心竞争力。如果再有一点，就是利润的保障。而利润的保障，随着房地产供给量的每年激增和消化量的相对萎缩，已经成为不可控因素，更多的专业代理公司已经把目标转向项目前期的定位和整体策划这个环节，或者就是转战二、三级城市。

 

总而言之，知整行专是每一个代理公司发展的方向，是每一个策划人学习的目标，大海淘沙，最后能够生存的只有那些部门细分相对专业，市场研究相对深化的企业。